Klub sportowy a biznes

Dla wielu osób niemałym zaskoczeniem może okazać się ilość analogii jakie istnieją między prowadzeniem klubu sportowego i zarządzaniem firmą. Choć na pierwszy rzut oka wyglądają na twory różnych światów, poznanie analogii i mechanizmów rządzących każdą z aktywności pozwala nie tylko na dostrzeżenie powiązań, ale również na wykorzystanie uzyskanej w ten sposób wiedzy dla osiągania przewagi konkurencyjnej. Poniżej spróbujemy zastanowić się co wspólnego ma trening motoryczny piłkarza z linią produkcyjną, a gra w Lidze Mistrzów ze zużyciem wody i gazu.

Po pierwsze „Cel”

Wydaje się, że odpowiedź na pytanie jaki jest cel istnienia klubu piłkarskiego, czy przedsiębiorstwa produkcyjnego jest prosta. „Wygrywać mecze” i „zarabiać pieniądze” nasuwają się same, odpowiedzi te jednak są równie prawdziwe, co bezużyteczne. Zakładowa drużyna kopaczy z Pcimia Dolnego grająca co tydzień z innymi drużynami z okolicy może wygrać znacznie więcej meczy niż np. FC Barcelona, czy to jednak oznacza że jest lepsza? Chociaż takie drużyny mają znikome szanse spotkać się w bezpośredniej konfrontacji, bez problemu stwierdzimy, że ilość wygranych meczy ma mniejsze znaczenie niż to przeciwko komu i w jakich rozgrywkach się grało. Zwracanie uwagi na ilość wygranych meczy czy strzelonych bramek przypomina badanie kondycji firmy na podstawie wielkości sprzedaży. Owszem, jest to istotne i pozwala z pewnym przybliżeniem stwierdzić że jesteśmy lepsi bądź gorsi od konkurentów, ale wyłącznie tych, z którymi mamy możliwość bezpośredniej konfrontacji. Tam, gdzie nie możemy spotkać się bezpośrednio z naszym konkurentem potrzebujemy innego miernika. W wypadku przedsiębiorstw miernik ten ma charakter fiskalny i bazuje na wielkości osiąganego zysku. EBIT, bo o nim mowa pozwala na porównanie różnych firm niezależnie od ich profilu, wielkości, czy położenia. Pozwala również na obiektywną wycenę firmy, a także na ocenę kto należy do naszej konkurencji i z kim powinniśmy się liczyć stawiając sobie cele. Czyli inaczej mówiąc, kto gra w naszej lidze.

Jeżeli wiemy w jakiej gramy lidze i znamy obiektywną wartość naszego zespołu, możemy zastanowić się, czy miejsce w którym się znajdujemy satysfakcjonuje nas. Rzecz jasna, jeżeli jesteśmy małym, podwórkowym graczem raczej nie zostaniemy od razu mistrzami Polski, nie znaczy to jednak, że jest to niemożliwe, co więcej historia takich zespołów jak choćby Amica Wronki pokazuje, że odpowiednie planowanie i konsekwencja w działaniu pozwala osiągać niemożliwe.

W latach 90-tych pracowałem w kancelarii pracowniczej w jednym z miast wojewódzkich jako praktykant. Któregoś dnia szef poprosił mnie o przejrzenie statutu nowotworzonego klubu koszykarskiego, który zakładał jeden z naszych klientów. Człowiek ten ukończył AWF i pomimo prowadzenia własnej firmy produkcyjnej nigdy nie porzucił marzenia jakim było zdobycie tytułu mistrza Polski w koszykówce. Kiedy przyszedł do nas pełen zapału i nadziei nie wyglądał zbyt przekonująco więc wiele osób podchodziło do jego pomysłu z dystansem. Jeden z moich ówczesnych znajomych studiował wtedy na AWF’ie w Warszawie i jego marzeniem była zawodowa gra w kosza. Zaproponowałem mu, pomoc w dostaniu się do tego nowego klubu, ale odmówił twierdząc, że w czymś takim nie będzie miał szans rozwoju, że takich klubów to w Polsce powstaje i upada co roku po kilkanaście, czemu zatem ten miałby być wyjątkowy?

Zarówno nasz klient, jak i mój kolega mieli swoje marzenia i obu wydawało się, że mają realne szanse na ich spełnienie. Owszem udało się, ale tylko jednemu z nich. To co ich różniło i co doprowadziło do diametralnie różnych efektów końcowych, to podejście do obranego celu. Jeden z nich skupił się na poprawie bieżącej sytuacji materialnej zaś dążenie do swojego życiowego celu odłożył na bliżej nieokreślone „później”. Drugi konsekwentnie podporządkowywał wszystko co robił spełnieniu swojego marzenia. Zdawał sobie sprawę, że potrwa to co najmniej kilka lat i nie da rady przewidzieć wszystkiego, ale starał się mieć gotowe scenariusze na różne sytuacje i kiedy coś nie szło po jego myśli podejmował decyzje przez pryzmat zbliżania się bądź oddalania od postawionego celu. Gdyby porównać ich podejścia do zarządzania firmą, pierwszy z nich skupił się na realizacji bieżących, miesięcznych planów sprzedażowych i przyjął, że bez jakiejś rewolucyjnej zmiany nie jest w stanie osiągnąć dużo więcej, że nie jest w stanie przeskoczyć do wyższej ligi. Drugi zaś zdefiniował sobie wizję której podporządkował strategię i wszelkie działania operacyjne. Nawet jeżeli w niektórych miesiącach nie szło po jego myśli, był na to przygotowany i krok po kroku konsekwentnie zmierzał w obranym kierunku. Który z nich wyszedł na tym lepiej?

Pierwszy z nich to mój kolega, który w pewnym momencie zaczął uprawiać kulturystykę żeby dorabiać sobie jako bramkarz na dyskotekach. Stracił szybkość, zwinność dziś pracuje jako trener w podrzędnym klubie fitness i nigdy nie udało mu się zagrać jako zawodowiec. Drugi z nich to klient kancelarii w której pracowałem. Spełnienie swojego dziecięcego marzenia zajęło mu 8 lat. Jego drużyna nie tylko zdobyła tytuł Mistrza Polski ale i nie pozwoliła odebrać sobie tytułu przez kolejnych kilka lat.

Po drugie „Trenerzy”

Nikomu chyba nie zależy na wygranych swojej drużyny bardziej niż jej właścicielowi, rzadko jednak zdarza się by prowadził on swoich podopiecznych osobiście. Im wyższy poziom drużyny, tym lepszych i więcej potrzebuje specjalistów. Kluby grające na poziomie krajowym czy kontynentalnym zatrudniają całe sztaby wspierające graczy: trenerów, asystentów, trenerów bramkarzy, psychologów, kierowników drużyny, trenerów przygotowania motorycznego itd. itp. Zadaniem każdego ze specjalistów jest dbanie o określony fragment zespołu i wykonywanie powierzonych mu zadań. Niezależnie jednak od tego, co robią w ramach swoich kompetencji, muszą zdawać sobie sprawę, że każde ich działanie jest elementem większej układanki przez co drobny z pozoru błąd może mieć tragiczne konsekwencje dla całego zespołu.

Jakiś czas temu, kiedy Magda Ostrowska pozwoliła na wpuszczenie do gry przeciwko Celtikowi Bartka Bereszyńskiego miała wrażenie, że nie musi znać wszystkich przepisów, jak sama pisała wcześniej, jej praca to wpisywanie cyferek i organizacja hoteli. Dużo mniej odpowiedzialne zadanie niż jej się wydawało przed objęciem stanowiska. W tym konkretnym przypadku założyła prawdopodobnie, że skoro trenerzy przedłożyli jej listę, to wiedzą co robią i może spokojnie podpisać się pod składem, a nawet jeżeli nie, to przewaga punktowa jest już na tyle duża, że nic złego nie może się wydarzyć. Jak to się skończyło wszyscy wiemy, Legia straciła możliwość dalszej gry w LM i szanse na premię ponad 8 mln EUR. I nie można za tę sytuację winić działaczy UEFA, czy przepisów. Rozgrywki są jak wolny rynek, drużyny są dla siebie nawzajem konkurencją i tak jak konkurencja korzystają nie tylko z możliwości uzyskania przewagi na rynku, ale też z umiejętnego wykorzystania przepisów. Legia nie przewidziała wszystkich opcji, zapomniała, że gra się nie tylko na boisku i przegrała.

Pomimo emocji związanych z całą sytuacją i dywagacji, czy działania UEFA mają cokolwiek wspólnego z fair play, trzeba stwierdzić, że, o ile nie było to zaplanowane działanie właściciela klubu, wina za zaistniałą sytuację leży przede wszystkim po stronie kierownika drużyny która pozwoliła na owo niedopatrzenie oraz jej przełożonego. Kierowniczka podjęła decyzję, z której konsekwencji nie zdawała sobie sprawy, być może nie znała przepisów wystarczająco dobrze by ocenić ryzyko, być może już wcześniej zdarzały się jej błędy choć nie na taką skalę, być może dawano jej pewne fory ponieważ była kobietą. Jeżeli jednak tak było, jest to bardzo dobry przykład jak nie prowadzić drużyny i jak nie zarządzać firmą. Małe grzeszki na które pozwalamy sobie w firmie, jeżeli uchodzą na sucho stają się furtką dla popełniania coraz poważniejszych błędów i z czasem mogą doprowadzić do katastrofy. Rynek jest bezwzględny i nie wybacza sytuacji w których czasem gotowi jesteśmy sobie odpuścić. Trochę wolniejsza praca, kilka minut dodatkowego przestoju, zużyte kilka litrów wody więcej, to drobiazgi na które czasem nie zwraca się uwagi, ale te drobiazgi potrafią urosnąć do poważnych problemów i zaważyć na kondycji całej firmy, dlatego wszelkie niedociągnięcia należy bezwzględnie tępić, ale tępić mądrze.

Zastanówmy się, co by było, gdyby właściciel przejrzał listę zawodników wystawionych dokiem, czy zapobiegłoby to zaistniałej sytuacji? Lista zanim trafi do kierownika drużyny jest dyskutowana i weryfikowana przez co najmniej kilka osób: trenerów, psychologa, czasem również właściciela. Jeżeli pomimo tego nie uniknięto błędu, dodatkowa kontrola bądź nawet dyskusja czy dany zawodnik może grać, prawdopodobnie niewiele by zmieniła. Trenerzy i administracja klubów, podobnie jak menadżerowie firmy powinni mieć wolną rękę w podejmowaniu decyzji, ale również muszą mieć świadomość konsekwencji podjęcia decyzji błędnych. Rozliczani powinni być z postawionych celów, takich jak wyniki meczy, wielkość sprzedaży, czy efektywność produkcji, ale metody jakimi do tego dochodzą to jest ich know how, ich tajemna wiedza, dzięki której zespoły przez nich prowadzone mogą więcej niż inni. Kontrola wyników powinna być systematyczna i standaryzowana, ludzie muszą wiedzieć z czego i kiedy są rozliczani. ale równocześnie mieć swobodę w realizacji powierzonych zadań. Im częściej i dokładniej są nadzorowani, tym chętniej zrzucają z siebie odpowiedzialność na osoby kontrolujące.

Na poziomie całego klubu, czy firmy, przeglądy powinny odbywać się w okresach tygodniowych lub miesięcznych, częstsza, codzienna kontrola pracy trenerów, czy menadżerów nie porządkuje firmy i nie prowadzi do trwałych efektów, co więcej są co najmniej 3 powody dla których w ogóle nie powinna mieć miejsca:

1. Trenerzy w drużynie, podobnie jak menadżerzy w firmie powinni być wysokiej klasy specjalistami. Jeżeli właściciel poprawia po nich, to nie umniejszając wiedzy właściciela oznacza, że dobrał sobie zbyt słabych specjalistów, zatem powinien ich czym prędzej wymienić.
2. Jak pokazuje ostatni przypadek Legii czy Debrecena przeciwko Sion w 2010 r większa liczba ludzi patrząca na to samo wcale nie musi rozwiązywać problemów. Kontrola poprzez analizy popełnionych błędów następuje po fakcie, kiedy już nie można ich poprawić. Wyrywkowa kontrola działań operacyjnych nie daje pewności wychwycenia istotnych błędów, z całą natomiast pewnością wprowadza zamieszanie i obniża jakość innych działań. Właściwym kierunkiem jest podnoszenie wiedzy i świadomości procesów oraz systematyczna kontrola symptomów pozwalająca zapobiegać zamiast leczyć.
3. Jeżeli właściciel musi każdorazowo kontrolować sposób pracy swoich trenerów, czy menadżerów i nie może zaufać ich decyzjom, to rodzi się pytanie, za co właściwie się im płaci?

Oprócz powyższych wytycznych, porównanie trenerów i menadżerów pozwala na zrozumienie jeszcze jednej, niezwykle istotnej kwestii. O ile absolutnie zrozumiałym jest, że trenerzy nie powinni być jednocześnie zawodnikami, to w wypadku menadżerów bardzo często zapomina się, że są oni kimś więcej niż tylko lepiej opłacanymi pracownikami. Głównym zadaniem zarówno jednych, i drugich jest zarządzanie zespołem, zatem jeżeli zlecamy menadżerom zadania operacyjne: każemy im sprzedawać na równi z handlowcami, planować szczegóły produkcji, czy osobiście zamawiać transport, to zachowujemy się jak gdybyśmy wystawiali trenera drużyny jako zawodnika. Owszem, w ligach amatorskich, z tych czy innych przyczyn funkcje trenerów pełnią czasem zawodnicy, ale jest to sytuacja raczej niedopuszczalna w klubach profesjonalnych. Jeżeli zatem nasza firma ma grać w profesjonalnej lidze, czy możemy pozwolić sobie na zorganizowanie jej na wzór podwórkowych kopaczy?

Po trzecie „Drużyna”

Chociaż to trenerzy są tymi, którzy odpowiadają za osiąganie określonych wyników, jednak nie robią tego własnymi rękoma… czy nogami. Żeby wygrywać mecze, trzeba mieć właściwą drużynę. Nie zbiorowisko przypadkowych zawodników z których każdy gra po swojemu, lecz zespół mający określoną strategię i pomysł na osiągnięcie przewagi. Strategie zarówno w sporcie, jak i w zarządzaniu firmami są często podobne i badając je wzajemnie możemy zrozumieć w jaki sposób budować przewagę. Przyjrzyjmy się trzem sposobom gry drużyn występujących w ostatnich mistrzostwach świata:

• Portugalia, Brazylia, czy Argentyna grały „na gwiazdę” mieli zawodników stanowiących podporę zespołu i im podporządkowywali sposób gry całej drużyny. W wypadku przedsiębiorstw tego typu strategia możliwa jest jeśli mamy produkty „sprzedające się same”, obok nich możemy sprzedawać całą gamę innych towarów, ale funkcjonowanie firmy podporządkowujemy jednej gwieździe. Niekwestionowanym liderem tego typu strategii jest oczywiście Apple i jego iPhone.
• Holandia czy Kostaryka stawiały na jeden element zespołu. Potężny napad Holendrów dał im brązowy medal, a szczelna obrona Kostaryki pozwoliła jej stać się czarnym koniem turnieju. Przekładając to na język biznesu otrzymamy firmy stawiające na jeden konkretny element swojej działalności. Niemiecka jakość Mercedesa, dostępność McDonalds’a czy taniość Biedronki, to hasła, które nawet jeśli nie do końca prawdziwe pozwoliły ich właścicielom wybić się na tle konkurencji.
• W końcu Niemcy. Drużyna która nie miała ani gwiazdy, ani elementów lepszych niż ktokolwiek inny, ale miała zespół. Jak nikt inny potrafiła osiągnąć efekt synergii i sprawić, że dwa plus dwa równało się pięć. Ta drużyna, to doskonały przykład, że nie trzeba mieć warunków lepszych niż konkurencja aby móc być od konkurencji lepszym. Sekret tkwi w tym wypadku w takiej synchronizacji poszczególnych elementów aby działały w najlepszy możliwy sposób. Tę strategię z bardzo pozytywnymi efektami przyjęła 50 lat temu i utrzymuje do dziś Toyota.

Co jest niezwykle istotne, wszystkie powyższe przykłady, pomimo znacznych różnic mają jeden element wspólny i to element, który wygląda na całkowicie naturalny w sporcie, a równocześnie często zapominany jest przy prowadzeniu biznesu. Chodzi tu mianowicie o sposób budowania przewagi konkurencyjnej. Wiele młodych firm, ale również te, które swego czasu osiągnęły sukces, po czym zagubiły się gdzieś po drodze upatruje źródła swoich kłopotów w najsłabszych elementach organizacji. Widząc miejsca w których piętrzą się problemy tam właśnie kierują główne siły mające usprawniać działania organizacji. Tymczasem, jeżeli spojrzymy na dowolny klub bądź reprezentację osiągające światowe sukcesy, łatwo zauważyć, że zwyciężają one nie poprzez pracę nad swoimi słabościami, ale dzięki wzmacnianiu tego, dzięki czemu są silniejsi od innych. Skupianie się na własnych słabościach sprawi, że w najlepszym wypadku będziemy najlepsi pośród przeciętnych, prześcignięcie konkurencji możliwe jest tylko jeśli pielęgnować będziemy to, co w nas najlepsze.

Oprócz tego, nad czym powinniśmy pracować, aby osiągnąć sukces, obserwacja drużyn piłkarskich może pomóc w odpowiedzi na pytanie jak to zrobić. Nad słabościami powinniśmy pracować codziennie. Podobnie jak piłkarze trenują by utrzymać właściwą kondycję, czy motorykę, tak samo firma powinna codziennie sprawdzać, czy umiejętności organizacji nie spadają poniżej pewnego poziomu. I podobnie jak piłkarze nie robią tego przez deklarację a poprzez rzeczywisty trening, tak samo kontrola organizacji nie może odbywać się za pomocą raportów i analiz lecz przez rzeczywiste sprawdzenie takich elementów jak 5S, czy TPM.

W przeciwieństwie do słabości, najmocniejsze strony powinny być elementem strategii i planów długoterminowych. Podobnie jak trener piłkarski musi uwzględniać możliwości transferowe czy zaplecze młodych zawodników, tak samo firmy produkcyjne muszą na poziomie zarządu planować z wyprzedzeniem miesięcy, a niekiedy nawet lat, dzięki czemu klient wybierze produkt ich, a nie konkurencji.

Po czwarte „Mierniki”

Punkty rankingowe i puchary w wypadku klubów, zarobione pieniądze w wypadku przedsiębiorstwa to wyznaczniki właściwego kierunku w jakim podążają te organizacje. W obu wypadkach jednak samo kontrolowanie powyższych nie wystarcza. Zawodnicy żeby byli w stanie przeciwstawiać się rywalom muszą mieć odpowiednią szybkość, zwinność, umiejętności. Firma, żeby osiągała odpowiednie rezultaty musi mieć właściwą kontrolę kosztów, odpowiednią efektywność, czy osiągać założoną sprzedaż.

O ile dość oczywistym jest w wypadku klubów sportowych, że częstotliwość i sposób badania rezultatów powinien być różny na różnych poziomach kontroli, o tyle w przedsiębiorstwach produkcyjnych bardzo często się o tym zapomina. Spójrzmy na poszczególne elementy kontroli w drużynie piłkarskiej: właściciel rozlicza swoich ludzi z wyników osiąganych w poszczególnych meczach, punktach w lidze czy turniejach. Siłą rzeczy może kontrolować te wyniki tylko wtedy, gdy rozegrany zostanie jakiś mecz. Nawet jeżeli pomiędzy meczami są dość długi przerwy, nie sprawia to zbyt dużego problemu ponieważ wszyscy konkurenci działają w dokładnie takich samych warunkach. Zdarzają się owszem dodatkowe mecze sparingowe, ale nawet one organizowane są po to, żeby móc ocenić ten sam wskaźnik co zwykle, tylko nieco szybciej. W przeciwieństwie do właścicieli, menadżerowie, czyli trenerzy, kierownik zespołu, psycholog itd. mają dodatkowe wskaźniki mające pomóc im w przygotowaniu i ocenie czy drużyna osiągnie założony rezultat. Są one wyraźnie inne od wskaźnika głównego i wyraźnie częściej można je kontrolować. Wskaźniki trenerskie powinny być kontrolowane w trakcie każdego treningu, czy też, porównując drużynę do zakładu pracy, każdego dnia pracy. Nie mają one bezpośredniego powiazania z wynikiem meczu, ale z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że jeżeli piłkarze biegają szybciej, są coraz lepsi w stałych elementach gry, a ich zgranie jako zespołu poprawia się wyniki jakie będą zdobywać w trakcie meczy również będą się poprawiać. Zdarza się, że właściciel zechce sprawdzić czy jego zawodnicy np. nie roztyli się, ale jest to raczej z ciekawości niż dla regularnej kontroli pracy trenera. Co więcej, nawet jeżeli zauważa, że coś jest nie tak, rolą trenera jest zaproponować rozwiązanie i ewentualnie poprosić właściciela o pomoc. W każdym wypadku inicjatywa należy do trenera ponieważ to on przede wszystkim jest odpowiedzialny za wyniki zespołu i to on zostanie zmieniony jeśli te, nie będą satysfakcjonujące.W przeciwieństwie do drużyny piłkarskiej właściciele zakładów produkcyjnych często zapominają, że codzienna kontrola nie należy do nich, lecz do ich menadżerów. Zadaniem menadżera jest sprawdzać czy wszystko idzie w porządku i w razie zauważenia niepokojących symptomów podejmować inicjatywę mającą na celu zapobieganie im. Jeżeli menadżer nie jest w stanie poradzić sobie sam z problemem ma poprosić o pomoc, ale ponieważ inicjatywa jest po jego stronie, ma wiedzieć jakiej pomocy potrzebuje i jakie będą efekty jeśli ją otrzyma.

W obu przypadkach nadmierne kontrolowanie przez właścicieli wskaźników wiodących, czyli tych, które pozwalają na szacowanie że wynik meczu drużyny albo wynik finansowy w zakładzie będą pozytywne, prowadzą do jednej, bardzo niebezpiecznej sytuacji. Jeżeli właściciel drużyny godzi się na niedociągnięcia w stałych elementach gry, albo proponuje rozwiązania na przekór trenerom, nie może później mieć do nich pretensji jeżeli z tych powodów drużyna przegrywa. Ingerując w pracę trenerów, czy menadżerów zdejmuje się z nich odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a ponieważ rzadko można stwierdzić, że przyczyna porażki była tylko jedna, ingerując nawet w część pracy trenera właściciel daje mu możliwość obrony i co gorsza dyskusji prowadzących donikąd. Jeżeli w tej samej sytuacji właściciel pozostawia całość kontroli nad wskaźnikiem menadżerom, to oni stają się całkowicie odpowiedzialni za wyniki i za to, że nie poprosili o wsparcie w momencie gdy nie potrafili sami rozwiązać problemu.

Co jednak w sytuacji, jeżeli zawodnicy bez problemu osiągają cele stawiane przez trenerów, są zwinni, szybcy, nie przekraczają założonej wagi, a mimo to drużyna nie wygrywa? Oznacza to, że albo badane są nieodpowiednie elementy (czyli takie, które nie mają bezpośredniego przełożenia na wynik), albo cele postawione zawodnikom są zbyt łatwe do osiągnięcia. Podobnie jest w przypadku produkcji. Jeżeli gniazdo produkcyjne stale osiąga a często nawet przekracza przyjęte normy, a efekt finansowy jest niższy od spodziewanego, może to oznaczać, że różnice w jakości pracy tego gniazda nie mają zbyt dużego wpływu na końcową produkcję, albo, że normy postawione na tym etapie są za niskie i dają zbyt duże pole do manewru na straty. W każdym z tych przypadków odpowiedzialność za efekt końcowy (wynik meczu, koszty produkcji itd.) spada na trenera bądź menadżera jeżeli to on zaproponował wskaźnik i poziom jaki należy osiągnąć i w każdym również przypadku trener czy menadżer unikają odpowiedzialności, jeżeli właściciel akceptuje taką sytuację, lub co gorsza, przejmuje inicjatywę.

Po Piąte „Rozwój”

Zdarza nam się, że ucząc na czym polega rola właścicieli i menadżerów powstają wątpliwości co do zakresu obowiązków. Najczęstsze dwa pytania które słyszymy, to:

• Co będzie robił mój dyrektor, jeżeli zakażę mu sprzedawania, planowania produkcji czy zamawiania transportu
• Jeżeli właściciel przegląda wskaźniki raz na miesiąc, to co ma robić przez pozostały czas?

W obu wypadkach ponownie możemy odpowiedzieć przez analogię do klubów sportowych. Każdy trener czy menadżer, na każdym poziomie zarządzania ma reagować na wątpliwości i problemy swoich podwładnych. Podobno Bereszyński przed wpuszczeniem go do gry z Celtikiem miał wątpliwości czy może wejść na murawę, ale kierownik drużyny kazała mu się nie przejmować, twierdząc, że ot takich decyzji jest ona. Szeregowi pracownicy bardzo często dostrzegają więcej niż ich przełożeni, deprecjonowanie wartości ich uwag może prowadzić do poważnych awarii oraz utraty kontroli nad elementami systemu. Żeby jednak nie zostać zasypanym lawiną bezzasadnych skarg i próśb, dobry menadżer musi umieć odfiltrowywać te, które są ważne. Najlepszym narzędziem będzie tu oczywiście nabyte doświadczenie i umiejętności menadżera, jest jednak pewna zasada, która owe umiejętności może wesprzeć.
Każda inicjatywa, prośba, czy zgłoszenie problemu do przełożonego musi zawierać dwa elementy:

• Co zyska drużyna / firma rozwiązując dany problem czy realizując inicjatywę?
• Jakie są opcje dojścia do rozwiązania?

Z jednej strony pozwala to odrzucić tych, którzy chcą się wyłącznie wygadać, z drugiej zaś sprawia, że po stronie trenera czy menadżera pozostaje już tylko analiza czy to się opłaca i które rozwiązanie wybrać.

Ostatnim, choć jednym z najważniejszych zadań menadżerów i właścicieli jest rozwój. Jeżeli drużyna zapomni o budowaniu strategii, transferach zawodników, czy „rozmowach przy zielonych stolikach” nigdy nie wyjdzie ponad pewien poziom. Grając z kolegami z zakładu możemy się rozwijać i zdobyć mistrzostwo ligi okręgowej, ale jeśli chcemy po awansie utrzymać się na wyższym poziomie musimy myśleć o profesjonalnych szkoleniowcach, transferach itd. Podobnie jest z przedsiębiorstwami, mówi się, że właściciele i menadżerowie powinni poświęcać nawet 60% swojego czasu na pracę nad rozwojem firmy. Jeżeli tego nie robią i skupiają się na kwestiach operacyjnych, mogą osiągać pewne sukcesy, mogą nawet ”przeskoczyć do wyższej ligi” ale bez trwałych zmian wracają do dawnego poziomu.