Kilka słów o szkoleniach

Przez webcreator, ,

Przytoczę na wstępie autentyczne zdarzenie z jednego szkolenia, gdy trener przystępując do omówienia agendy szkolenia stwierdził, że on ich niczego nie nauczy. Uczestnicy szkolenia, menadżerowie firmy produkcyjnej zareagowali natychmiast i zdecydowanie – wychodząc z pomieszczenia. Nie podejmuję się teraz polemiki, czy trener miał słabszy dzień i „strzelił sobie w plecy”, wypowiadając taką kwestię. O kompetencjach trenerskich porozmawiamy później.

Teraz chciałbym zatrzymać się na tej nieszczęsnej kwestii, że na szkoleniu niczego się nie nauczymy. Na ile w tym stwierdzeniu trener miał rację, a może kompletnie się pomylił i faktycznie miał kiepski start? Gdybym zaczął drążyć zagadnienie w kierunku wykazania, że dorośli ludzie po zakończonej edukacji tej formalnej -instytucyjnej, na różnych poziomach, zmieniają swój sposób percepcji edukacyjnej w kierunku selektywności, behawioryzmu, to zagłębilibyśmy się w teorię psychologiczne i pedagogiczne. Nie, nie o tym chciałbym napisać. Na początek spróbujmy wesprzeć tego trenera.

Nie neguję, że szkolenia są potrzebne, ba są nawet konieczne w sytuacjach, gdy organizacja modyfikuje lub zmienia strukturę, gdy wprowadza nowe przepisy, procedury, narzędzia lub produkty, to jak najbardziej trzeba się przeszkolić. Czy na tych szkoleniach czegoś się nauczymy?

Tak, oczywiście, a w odniesieniu do trenera lub firmy podejmującej się tego przedsięwzięcia, możemy stawiać wymagania efektu końcowego, czyli nauczenia uczestników szkoleń zadanych zagadnień. Pewnie, że sposób realizacji takich szkoleń, zależy od trenera, jego przygotowania, umiejętności zdolności komunikacyjnych, ale również od czasu przeznaczonego na proces edukacyjny, możliwości logistycznych lub finansowych organizacji.
Niebagatelną rolę w tym zakresie ma proces przygotowania i zbudowania motywacji przedszkoleniowej w organizacji. Uczestnicy tych szkoleń, niezależnie czy to z nakazu czy też z wyboru, powinni chcieć się nauczyć i powinni wiedzieć, czego mają się nauczyć, do czego będzie im to potrzebne i jak będą mogli z tej nowej wiedzy korzystać.
Tak, to jest język korzyści. Co tu dużo mówić, to my dorośli zaczynamy cenić swój czas i nie akceptujemy, gdy marnujemy go na bzdurne szkolenia. I znowu rodzi się kolejne pytanie. Czy są bzdurne szkolenia?

Po dłuższym zastanowieniu i może zastosowaniu bardziej adekwatnego słownictwa stwierdzam, że są bzdurne szkolenia, a w każdym bądź razie nietrafione dla odbiorców. Z własnego doświadczenia trenerskiego pamiętam zdarzenie, gdy w zastępstwie, poproszono mnie bym dla handlowców, menadżerów dużej sieci znanych marketów, przeprowadził szkolenie z podstaw zarządzania projektami. Przygotowałem się zgodnie ze zleceniem – podstawy zarządzania projektami. Już na początku spotkania z uczestnikami szkolenia zacząłem mieć wątpliwości.
W piętnastoosobowej grupie menadżerów – (byli to kierownicy sklepów-marketów) dwoje z nich miało trzyletni staż pracy na tym stanowisku. Staż pracy pozostałych na stanowiskach kierowniczych w tej sieci marketów zawierał się w przedziale 10-15 lat. W odniesieniu do takiego doświadczenia zawodowego można by mieć wątpliwości czy podstawy zarządzania projektami to dobry wybór?

Drugim ważnym wskazaniem na nietrafiony temat szkolenia, to specyfika tej sieci marketów. Daleko posunięta standaryzacja obejmująca wystrój, ekspozycję towarów, rozplanowanie przestrzeni, a nawet te same reklamy i muzyka emitowana w marketach nie dają specjalnie możliwości zaistnienia w procesie zarządzania projektami. Pewnie, że tak jak powiada jeden z moich znajomych, trener z bogatym i wieloletnim doświadczeniem, że to po stronie trenera pozostają argumenty, prezentacja zagadnienia, zaciekawienie słuchaczy, zadawanie mądrych pytań pobudzających zainteresowanie i wyzwalających aktywność.
Tak zgadzam się, ale atmosfery i nastrojów na tym szkoleniu nie życzę żadnemu trenerowi.

Na bazie własnego doświadczenia trenerskiego, podobnych, i jakże różnych sytuacji ze wskazaniem na nietrafione szkolenia, można by przytoczyć wiele. Te „knoty” szkoleniowe dotyczą na przykład nadmiernej ilość szkoleń w organizacji lub złe albo interpretacyjne określenie potrzeb szkoleniowych przez decydentów, widzących szkolenia jako panaceum na całe zło, by w wielu przypadkach mieć później argument presji lub narzędzie weryfikacji personalnej.

Kolejnym takim przykładem zniechęcenia uczestników do szkoleń jest przeładowanie treści, które mają być zawarte w jakiejś jednostce czasu – dzień szkoleniowy, najczęściej 8 godzin lekcyjnych. Sięgając do podstaw procesów nauczania możemy uzyskać odpowiedzi, o naszych ograniczeniach w zakresie przyjmowania i zapamiętywania przekazywanej nam wiedzy.
Tylko, że szkolenia nie należą do taniego przedsięwzięcia w organizacji i dlatego wielokrotnie popełniany jest błąd ze strony zleceniodawcy, by na szkoleniu zrealizować jak najwięcej.
Ten problem finansowy leży także po drugiej stronie, czyli firmy szkoleniowej lub trenera, którzy dostarczając takie usługi z przyczyn czysto finansowych podejmują się tak przeładowanych treściami zleceń. Efekt końcowy jest do przewidzenia niezadowolenie odbiorcy i niesmak z źle wykonanego zadania trenera.

Specyficznym klientem szkoleń, których końcowy efekt nie zachwyca jest sektor budżetowy. Szkolenie dla tych zleceniodawców, zresztą tak jak i dla innych, ma być ciekawe, realizowane w formie interaktywnej, ma wypełniać zadane, zapotrzebowane treści merytoryczne, pobudzać do aktywności zawodowej. Wszystko niby w porządku gdyby nie jedno ale.
Współpracowałem, jako trener, z firmą specjalizującą się w realizacji szkoleń dla sektora budżetowego. Przez kilka lat tej współpracy nie zdarzyło się by na szkoleniu, według powyższych założeń była grupa mniejsza niż 25 osób. Kuriozalne przypadki to 43 osoby na szkoleniu. Długo będę pamiętał jednostkowy przypadek, gdy na salę konferencyjną” przypędzono” cały stan personalny urzędników bezpośrednio obsługujących klientów, jednego Urzędu Marszałkowskiego – 75 osób. Jakie szanse ma trener by zrealizować szkolenie zgodne z oczekiwaniem zleceniodawcy i zadowoleniem odbiorców?

Nie zamierzam tłumić negatywnych emocji w odniesieniu to takiego zjawiska jak udział decydentów (np. członków zarządu, kierownictwo firmy) w szkoleniach dla personelu firmy. Może miałem pecha, albo faktycznie kiepsko startowałem, ale warsztaty z udziałem takich osób, we własnej ocenie uważałem za nieudane.
Takim przypadkiem specyficznym były warsztaty z zagadnień budowania motywacji zespołu dla kadry menadżerskiej firmy produkcyjnej. Prezes firmy dokonał dużych zmian personalnych i większość tego zespołu pracowała w tej firmie nie dłużej niż trzy miesiące, a na dokładkę miał pomysł na skorzystaniu z dorobku światowego i zatrudnił w swojej firmie młodych menadżerów z doświadczeniami brytyjskimi i amerykańskimi.
No cóż poległem. Wykonałem, co do mnie należało, ale bez entuzjazmu i zadowolenia z wykonanej pracy. Młodzi ludzie nie byli szczerzy, otwarci w dyskusji. Swoje wypowiedzi formułowali pod adresem prezesa, bo przecież dalej trwał ich okres próbnego okresu zatrudnienia, tym bardziej, że dominujące, władcze zachowania prezesa na szkoleniu jednoznacznie pokazywały, że to on tu decyduje.
Innym wyraźnym przypadkiem nietrafionego doboru grupy, było szkolenie otwarte, finansowane z EFS-u dotyczące zagadnienia sprzedaży bezpośredniej.

Każdy z nas ma jakieś własne ograniczenia, progi niemożności, zahamowania bardziej lub mniej widoczne, ale one są. I głównym celem trenera w trakcie warsztatu nie jest przełamywanie tych barier, tylko realizacja zagadnienia. Pewnie, że efektem wtórnym może być poprawa własnego wizerunku, własnej prezentacji wobec innych tylko, że trener rozliczany jest z realizacji zadanego zagadnienia.
A trudno jest przebrnąć przez brak zaangażowania, otwartości, aktywnego udziału u połowy uczestników grupy młodych sprzedawców rozpoczynających karierę w zawodzie, wobec drugiej połowy doświadczonych, obytych w relacjach właścicieli, prezesów małych i średnich firm handlowych. Koordynator projektu nie przemyślał doboru grupy, ograniczając się do mechanicznego, ilościowego odhaczenia realizacji wymogów projektu EFS.

To tylko kilka problemów, płaszczyzn i czynników decydujących o skutecznych szkoleniach, a przecież również trzeba uwzględnić przygotowanie trenera, jakość jego pracy, finanse przeznaczone na szkolenia, lokalizację szkoleń, salę szkoleniową, materiały i środki prezentacji, itd.
Gdyby przytoczyć te podstawowe, elementarne błędy w procesie przygotowania odpowiednich i optymalnie sprzyjających warunków skutecznych szkoleń, ten artykuł nabrałby gigantycznych rozmiarów, a ogólne wrażenie sprowadzałoby się do stwierdzenia – to po co w ogóle te szkolenia.
No, właśnie, po co?

Zleceniodawcy szkoleń oczekują konkretnych efektów, natomiast firmy szkoleniowe w swoich ofertach programowych wykazują, że po szkoleniu jego uczestnik będzie (znał, wiedział, umiał, potrafił, postępował, zachowywał się…).
Krótko mówiąc, oczekują efektów szkolenia i realizacji zadanych zagadnień. Mówimy o skuteczności szkolenia. Wiele firm szkoleniowych, podejmując się realizacji projektu szkoleniowego na zasadach negocjacji wymusza na zleceniodawcach działania poszkoleniowe. Proponują kontynuację cyklu szkoleniowego z dodatkowymi spotkaniami weryfikacyjnymi, tzw. follow up, lub rozliczanie z wypracowanych na sesjach szkoleniowych zadań wdrożeniowych, jako istotne narzędzia utrwalające nabytą nową wiedzę i umiejętności. Tylko, że nie wszyscy zleceniodawcy akceptują taką konstrukcję projektu szkoleniowego.
Wielokrotnie na podsumowaniach szkoleń ze strony uczestników padało stwierdzenie, „fajnie, że to tak nam zaprezentowałeś, to rewelacyjne rozwiązania, można by to wdrożyć tylko, że jak wrócimy do firmy, to znasz to powiedzenie, że przełożony ma zawsze rację, a jeżeli jej nie ma to patrz punkt pierwszy”.

Kaplan i Norton w swojej bestsellerowej pozycji „Karta zrównoważonych wyników” propagując inne niż finansowe spojrzenie na zarządzanie strategiczne, min. odnosząc się do zarządzania personelem wyróżnili pięć poziomów pracowniczych.
Gwiazdy – twarze marki, wybitni znawcy przedmiotu, postacie znane i uznawane społecznie;
Zarząd – w ich rękach pozostaje odpowiedzialność za strategię firmy:
Menadżerowie – siła pociągowa organizacji:
Młode wilczki – młody narybek w kadrze firmy:
Staff – personel pracowniczy, wykonawczy.
Konkluzją tego podziału jest stwierdzenie, że organizacja inwestuje w pierwsze cztery poziomy, natomiast personel, gdy zajdzie taka konieczność, jest zawsze do wymiany.
W tej koncepcji główny ciężar wdrażania kultury organizacyjnej, położony jest na menadżerów.
Tylko znowu ale! Kim Cameron i Robert Quinn w swoich badaniach nad kulturami i osobowościami przedsiębiorstwa są twórcami podziału na organizacje klanowe, adhokrację, kulturę hierarchii oraz kulturę rynku. Zbudowali swoją koncepcję na elementarnym schemacie zależności społecznych w organizacjach i ich umiejscowieniu.
Odnieśli się do podstawowego modelu organizacji w otoczeniu.

szkolenia

 

No właśnie, jak te teorie uznanych badaczy ma się do rozważań o szkoleniach? Zanim spróbujemy odnieść się do tej kwestii, przytoczę aktualny przykład tej zależności.

Jako „Fabryka Zmian” podjęliśmy rozmowy z potencjalnym klientem. Firma zatrudniająca ok. 300 pracowników umiejscowiona jest na terenie bogatej gminy, która wykazuje bardzo niski procent bezrobocia. Komfortowa sytuacja na rynku pracy w tej społeczności spowodowała, że oczekiwania i wymagania pracownicze osiągnęły dosyć wysoki poziom.
Ktoś z innego regionu kraju, mógłby określić tą sytuację znacznie dosadniej, stwierdzeniem, że towarzystwo jest rozbisurmanione.
Jednym z podstawowych problemów w tej organizacji zaobserwowanym przez jej zarząd jest niska aktywność i zaangażowanie załogi.
Według Kaplana i Nortona można by wymienić załogę. Ale funkcjonujemy w jakimś określonym środowisku ekonomicznym i otoczeniu kulturowym. OK. Wymieniamy. Na podobnie zmotywowanych pracowników. Ile razy? A może z poza gminy. Jaki promień zasięgu rekrutacji? Jakie są z tym związane koszty i komplikacje socjalno-kadrowe? A może…..i tak dalej.

Takie zmiany są na ogół zawsze kosztowne i opatrzone ogromnym ryzykiem. Ja osobiście tak szybko bym nie przystępował do wymiany pracowniczej. W takim razie inny wariant – menadżerowie do przeszkolenia. Tylko pytanie, czego ma dotyczyć to szkolenie? Problem wynika z zewnętrznych uwarunkowań w otoczeniu organizacji. I w tym momencie wracam do początku niniejszych rozważań o szkoleniach. Bardzo trudny problem do rozgryzienia i raczej niska skuteczność takiego przedsięwzięcia.

Na naszej stronie prezentujemy nasz pomysł na trudne sytuacje w firmie. Chcemy zaszczepić myśl w organizacjach, w których działamy, że nie ma gotowych recept, że rozwiązania nie pojawiają się po jednym czy dwóch szkoleniach np. z motywowania pracowników. Pokazujemy, że nic nie przychodzi łatwo, natomiast parafrazując, „czyż łatwizna jest warta zachodu?”.
Nie będę się powielał i konkurował z prezentacjami LEAN jasno i precyzyjnie wyeksponowanej na naszej stronie.

Proponujemy zmiany w organizacjach. W odniesieniu do naszych polskich doświadczeń wyrażenie „zmiana” nie jest zbyt szczęśliwe. Dla nas Polaków ZMIANA kojarzy się z niepewnością, niestabilnością, po prostu z czymś złym.
Bardziej szczęśliwsze określenie tego procesu to bycie lepszym, skuteczniejszym, świadomie odpowiedzialnym. A szkolenia jak najbardziej tylko, że traktowane, jako narzędzia uzupełniające proces doskonalenia w organizacji.

Moich kilka słów w rozważaniach o szkoleniach kończę cytatem uznanego guru w dziedzinie procesów zarządzania Petera Druckera, który stwierdził, że „sukces nigdy nie bierze się z rozwiązywania problemów, a zawsze z wykorzystania możliwości”.