Mniej bolesna zmiana

Każdy projekt to jakaś zmiana: zmiana sposobu działania, nowa inwestycja, restrukturyzacja firmy, wprowadzenie nowego produktu. Każda zmiana, nawet na lepsze, powoduje w ludziach niepewność i stres a dla firmy ryzyko. Jak to robić, żeby minimalizować ryzyko i zapewnić sukces?

Na początek jeden z kluczowych elementów. Zada się pytanie „co robić?” trzeba zadać pytanie o cel i kryteria akceptacji pożądanego rozwiązania. Potem trzeba wiedzieć co robić i czego nie robić, żeby się udało.

Właściwe miejsce i struktura
Przedsięwzięcie powinno mieć swoje miejsce w firmie i właściwą strukturę. Miejsce rozumiane nie tylko jako pokój, miejsce na serwerze, ale także miejsce w świadomości kadry zarządzającej oraz pracowników.
Dobrze, kiedy wprowadzanie zmian zamknie się w ramy programów i projektów, jako osobnych aktywności. Programów i projektów, mających swój zakres, termin, budżet i kryteria jakościowe.
Programy rozumiane obejmują kilka lub kilkanaście projektów. Często powiązanych ze sobą. W przeciwieństwie do procesów, zgodnie z którymi działa organizacja w sposób ciągły, projekty mają swój zakres, koniec i początek. Musi w ich ramach istnieć równowaga pomiędzy korzyściami, nakładami i ryzykiem.
Metodyka zarządzania rozdziela pojęcia projekt, program i przedsięwzięcie. W tym tekście, dla ułatwienia, będą one stosowane zamiennie. Będą one synonimem zbioru celowych działań mających swój cel, koniec i początek.

W jakim celu realizować projekty i programy?
Rozpoczynając wprowadzenie zmiany trzeba zadać dwa podstawowe pytania. Pierwsze, w jakim celu realizujemy projekt. To pytanie o produkt, usługę, element, który ma być dostarczony. Niezależnie czy będzie to nowa ustawa, remont drogi czy usługa dla mieszkańców. Odpowiedzią jest opis albo specyfikacja produktu lub usługi. Niezależnie czy opis będzie techniczny czy będzie nim zbiór funkcjonalności, historyjek użytkownika (user story) stosowany w projektach informatycznych. Ważne, żeby był relatywnie pełny i zrozumiały dla wszystkich.
Drugie pytanie jest szersze i znacznie ważniejsze: dlaczego zabieramy się za konkretne przedsięwzięcie? Jest to pytanie o korzyści jakie przedsięwzięcie ma zapewnić.
W zakresie biznesowym są dwa podstawowe powody zmian. Uzyskać lepszy wynik finansowy lub nie dopuścić do straty. Projekty realizowane przez samorządy, fundacje oraz inne organizacje społeczne nie muszą odwoływać się do rezultatu określonego w wielkościach pieniężnych, choć ograniczenie budżetowe jest kluczowe. Dla projektów społecznych korzyścią może być: wzrost jakość życia, dostępny transport lokalny, miejsce w przedszkolach, budowa tożsamości lokalnej.
Proponowane korzyści są kluczem w ocenie przydatności przedsięwzięcia. Ważniejsze jest jednak zadanie właściwych pytań i uzyskanie uczciwej odpowiedzi. Odpowiedz nieoczekiwanie trudna i kłopotliwa daje możliwość poprawienia propozycji. Choćby przyszło mierzyć się emocjonalnym przywiązaniem do koncepcji. Projekt może nie dostarczyć spodziewanych wartości. Nakłady mogą być niewspółmierne do efektów albo ryzyko związane z realizacją nie będzie uzasadniać nakładów. Zaangażowanie zasobów w taki projekt to dosłownie siedzenie na bombie zegarowej. Im dłużej taki projekt jest realizowany tym zniszczenia mogą być większe.
Warto być odważnym. Projekty nieprzynoszące korzyści nie mają sensu. Jeśli zacznie się je realizować zabierają zasoby i przynoszą frustrację. Negatywne efekty takich projektów sięgają daleko do przodu.
Brak właściwych pytań oraz ukrywanie niewygodnych odpowiedzi to recepta na problemy. W konsekwencja: większe koszty, zwiększone ryzyka, przedłużenie realizacji, konflikty, porażkę. W konsekwencji odpowiedzialność karną.
Dobry projekt to taki, który ma mocne uzasadnienie oparte na korzyściach. Mocne uzasadnione oznacza równowagę pomiędzy korzyściami, nakładami oraz ryzykiem.

Interesariusze
Jeśli mówimy o korzyściach to należy zadać pytanie komu przedsięwzięcie ma zapewnić korzyści. W terminologii projektowej taką grupę nazywa się interesariuszami jako odpowiednik angielskiego terminu Stakeholders.
Interesariusze w potocznym rozumieniu to grupa, która jest odbiorcą korzyści przedsięwzięcia. Podejście systemowe określa instresariusza jako osoby, grupy lub organizacje, które mogą mieć wpływ, mogą znajdować się pod wpływem lub mogą uważać się za znajdują się pod wpływem danego przedsięwzięcia (programy, projektu, działania, ryzyka).
Sformułowanie „mogą uważać się za znajdują się pod wpływem” dramatycznie poszerza krąg potencjalnych interesariuszy. Dlatego konieczna jest szerokie i pełne wzięcie pod uwagę zdania wszystkich, nawet potencjalnych grup interesu.
Uczciwość, spójność, przejrzystość oraz otwarty dialog z interesariuszami jest fundamentem właściwego profesjonalnego podejścia. Otwarty dialog jest warunkiem koniecznym wzajemnego zaufania. Brak wysłuchania i nadania ważności temu co mamy do powiedzenia powoduje złość i wewnętrzny sprzeciw. Stąd tylko krok do aktywnego oporu i manifestowania swojego niezadowolenia. Z drugiej strony otwarty dialog, nawet z potencjalnymi interesariuszami, może niespodziewanie zaowocować wsparciem, lub możliwością poprawienia założeń, które wcześniej nie była nawet brane pod uwagę.
Uczciwość, spójność i otwarty dialog są trudne, zabierają czas, energię. Jednak to najlepsza inwestycja w dobre budowanie przyszłości.

Metodyka zarządzania projektami
Identyfikacja interesariuszy, identyfikacja korzyści są elementem metodyki zarządzania projektem. Metodyka zarządzania projektami jest standardem i opisem sposobu realizacji. Można ją rozumieć jako przewodniki w jaki sposób poprawnie realizować projekty. Metodyka daje możliwość obniżenia ryzyka problemów i porażki. Jest także sposobem na utrzymanie porządku i jednego standardu działania. Właściwie dobrana i dostosowana metodyka sprawdza się w każdym działaniu. Poczynając od przedsięwzięć biznesowych a kończąc na samorządach i organizacjach non-profit.
Metodyka zawiera w sobie takie elementy jak: podstawowe prawa i zasady niezbędne do właściwej realizacji projektu, warunki tworzenia uzasadnienia biznesowego, organizację zespołów odpowiedzialnych za projekt, zakresy zapewnienie jakości, sposoby i standardy planowania, zarządzanie ryzykiem, monitorowanie postępów i wiele innych elementów.
Na cztery elementy trzeba zwrócić uwagę. Pierwszym z nich jest wzajemne powiązanie elementów metodyki. Obrazowo ujmując: litery w adresie mailowym tworzą pewną całość. Jeśli uznasz niektóre litery za mniej ważne i opuścisz je to wiadomość nie dotrze do adresata. W adresie odbiorcy właściwe znaki i litery muszą być wpisane w odpowiedniej konfiguracji. Wybranie poszczególnych elementów z metodyki zarządzania projektem i pominięcie pozostałych to pisanie e-maila od razu na adres: stres i prawdopodobna porażka. Dlatego zrozumienie znaczenia poszczególnych elementów, powiązań pomiędzy nimi i ich właściwa konfiguracja dają możliwość poprawnej realizacji projektów.

Drugim elementem jest dostosowanie. Metodyka daje ramy i wytyczne. Na tyle szczegółowe, że można się nimi kierować. Jednocześnie na tyle ogólne, że dostosowanie do organizacji i charakteru projektu jest konieczne. W przypadku metodyki PRINCE2 (z j. angielskiego PRINCE2 = PRojetects IN Controlled Environments – Projekty w sterowalnym środowisku) dostosowanie jest obowiązkowym elementem projektu. Właściwe dostosowanie zapewnia elastyczność podejścia do projektu. Wymaga jednak doświadczenia osób kierujących projektami.

Trzecim elementem koniecznym do wyeksponowania jest istnienie zasady (ang: Principles). W systemie anglosaskim podstawowym elementem jest określenie zasad jakimi należy się kierować podczas pracy. Zasady są nienaruszalne i mają charakter fundamentalny. Zasady w długim okresie mogą ulegać zmianom. Jednak dla realizacji projektów w danym czasie są podstawowym odnośnikiem dla wszystkich działań następczych. Przykładem mogą być zasady rachunkowości.

Czwartym elementem jest podstawowa różnica pomiędzy procesami i projektami. Projekty mają swój początek i koniec. Przez to są ograniczone czasowo. Procesy mają wejście i wyjście. Przebiegają przez organizację. Nie mają faktycznie ograniczenia czasowego. Mogą się jednak zmieniać podczas życia firmy poprzez realizację projektów zmian.
Realizacja projektów z zastosowaniem zasad i organizacji przypisanej do procesów ciągle się zdarza przynosząc jednocześnie stres i frustrację wszystkich zaangażowanych w projekt.

Zespół projektowy
Mamy tendencję do dobrej współpracy z osobami, które w jakiś sposób są podobne do nas. Czasem rozumiemy się w pół słowa. Jest to korzystne dla indywidualnego dialogu. Dla realizacji szczególnie skomplikowanych projektów wykorzystanie różnorodności jest bardziej efektywne. W szczególności, gdy projekty związane są z szukaniem kreatywnych rozwiązań. Każdy jest inny, ma inne cechy, inaczej procuje w zespole. Ma inne motywacje i priorytety. Wykorzystanie różnorodności jest trudne ale finalnie daje lepsze i trwalsze rozwiązania.
Obecny świat jest skomplikowany. Ilość czynników, jakie należy brać pod uwagę podczas realizacji projektu ciągle się zwiększa. Im większa różnorodność tym trudniej pogodzić wszystkie interesy. Zróżnicowany zespół jest w stanie znaleźć kreatywne rozwiązania na problemy o dużym stopniu skomplikowania.

W zróżnicowaniu zespołu nie chodzi tylko o kompetencje. Ważniejsze są takie elementy jak sposób komunikacji, motywacja, tolerancja, zdolności do współpracy, sposób reagowania na krytykę, rzetelność i wiele innych cech określanym mianem miękkich.
Warunkiem efektywnej współpracy jest otwartość członków zespołu projektowego oraz coś co można nazwać indywidualną doskonałością. Jednostki w najbardziej kreatywnych kulturach postrzega się jako ekspertów we własnej dziedzinie. To jednak zobowiązuje do rzetelności, rozwoju i poszukiwań.
Zaangażowany zespół jest podstawą przezwyciężania problemów, które pojawiają się podczas realizacji projektu. Ograniczone zasoby i konkurowanie o nie z innymi projektami, nacisk na termin, finanse i efektywność są tylko częścią problemów. Dlatego ważne jest budowanie zaangażowania i ducha współodpowiedzialności za efekt.
Budowanie zaangażowania jest procesem. Procesem, w którym wszystko ma znaczenie. Wszystko oznacza dosłownie „wszystko”. Decyzje, sposób komunikacji, branie lub niebranie pod uwagę zdania zespołu, dyrektywność, partycypacja. Wszystko to wpływa na nastawienie zespołu jako całości i każdego uczestnika.
To nie jest przypadek, że znana firma badawcza Gallup zainteresowała się tematem zaangażowania pracowników. W badaniu Q12 określiła i skwantyfikowała cztery zakresy sprzyjające budowie zaangażowania. Podstawą jest zaspokojenie podstawowych potrzeb. Zaspokojenie rozumiane jako świadomości oczekiwanego rezultat oraz dostęp do narzędzi niezbędnych do realizacji zadań. Brak narzędzi czy zasobów z jednoczesnymi wysokimi wymaganiami prowadzi do frustracji i jest jedną z oznak mobbingu. Brak określenia rezultatu lub jego nieprzyjęcie przez zespół jest symptomem dryfowania w kierunku niskiej efektywności.
Pozostałe czynniki umożliwiającego efektywne budowanie zaangażowania to możliwość rozwoju, docenienie wkładu oraz tworzenie dobrej atmosfery w pracy. Nadrzędnym elementem budowania zaangażowania jest zaufanie. Bez zaufania nie ma zaangażowania. Odwrotnością zaufania jest lęk. Rewersem monety pod tytułem lęk jest złość i agresja. Agresja obraca się w realne działania w stosunku do zespołu, przełożonych oraz organizacji.
Zaufanie w wymiarze zadaniowym to oczekiwanie, że zadania zostaną wykonane właściwie i terminowo. Zaufanie w wymiarze emocjonalnym to przeświadczenie, że niezależnie od wszystkiego można rozmawiać z rzeczach trudnych i otrzymamy wsparcie lub zrozumienie. Oznacz to także zauważenie, że nasze zdanie i my jesteśmy ważni dla leadera i zespołu.
Zaufanie to transakcja wzajemna. Jeśli jest w nim równowaga transakcyjna to rezultaty przewyższają oczekiwania.

Różnice indywidualne powodują, że jest nam lepiej w jednych kulturach a gorzej czujemy się w innych. Wiele zależy od firmy, bo tworzą ją ludzie. Kto pracował w innych kulturach nie zdziwi fakt, że Holandia i Szwecja są na czele największych innowatorów w Europie.
W holenderskiej kulturze przedsiębiorczości zapewnia się podstawowe informacje i przeszkolenie. Resztę pozostawia pracownikowi jednocześnie obserwując i wyjaśniając trudne sprawy. Ważny jest wynik i profesjonalizm. Zaufanie zdobywa się stopniowo. Raz utracone trudno odrobić, jeśli w ogóle to się kiedyś uda. Holenderski sposób na biznes to otwarta współpraca i indywidualna doskonałość oraz rzetelność w wykonywaniu obowiązków.

W kulturze szwedzkiej ufa się na poziomie profesjonalnym od początku. W tej kulturze oczekuje się najlepszego. Szwedom trudno zrozumieć chaotyczne podejście Polaków.
Szwedzi skupiają się na rezultatach. Każda decyzja jest poprzedzona długotrwałą i czasem niezauważalną komunikacją. Gotowość do podjęcia decyzji zależy od przekonania, że można ją podjąć a nie od terminu, do którego chcemy, żeby została podjęta. Raz podjęta decyzja jest nieodwołalna.
Słabe rezultaty są powodem do komunikacji i zrozumienia problemu. Choć trudno w to uwierzyć humanistyczne podejście do pracownika to jedyny kluczowy element, który odróżnia kulturę szwedzką od amerykańskiej. Humanitarny sposób prowadzenia biznesu nie stoi w przeszkodzie z wymaganiami biznesowymi. Pracownik, który czuje się bezpiecznie oddaje firmie swoje zaangażowanie w rezultatach.

Zarządzanie projektami jest fascynującą i ekstremalną podróżą. Jak każda taka przygoda jest pełna niepewności i wymaga gotowości zrobienia tego co będzie konieczne. Dzięki takim podróżom jednak zmieniamy swoją rzeczywistość. A robienie tego świadomie, zgodnie ze wzorcami jest mniej bolesne.

© Sławomir Kiszkiel-Makiewicz